Analisa Managemen Strategi Pada Perusahaan PT. Telkom Indonesia

Perumusan strategi atau formulasi strategi merupakan proses penyusunan langkah-langkah ke depan yang dimaksudkan untuk membangun visi dan misi organisasi, menetapkan tujuan strategis dan keuangan perusahaan, serta merancang strategi untuk mencapai tujuan tersebut dalam rangka menyediakan customer value terbaik.

Morton (1996 : 17-22) mengatakan bahwa ada keterikatan yang saling menunjang antara Struktur  Organisasi & Budaya Perusahaan, Teknologi, Peran Individu, Struktur Organisasi dan Proses Manajemen yang dipengaruhi oleh Lingkungan Sosio-Ekonomis External dan Lingkungan Teknologi External dalam metodologi pembentukan Strategi Formulasi seperti digambarkan dalam gambar berikut :

Untuk itu, ada beberapa langkah yang menurut penulis perlu dilakukan oleh perusahaan  (PT. Telkom Indonesia) dalam menentukan analisa strategi manajemen antara lain sebagai berikut :

1. Matriks IFE

NO	KEY INTERNAL FACORS	WEIGHT	RATING	WEIGHTED SCORE	NOTE
STRENGTHS
1	Perusahaan pertama di Indonesia dari segi SAP Customer Center of Expertise (“CCoE”)	0,042857	3	0,128571	David-laporan tahunan
2	Perusahaan yang berkinerja bagus dengan TelkomVision sebagai produk TV berbayarnya	0,025	2		David-laporan tahunan
3	Perusahaan dengan pertumbuhan penjualan tertinggi (800% dalam waktu setahun) dari TV berbayarnya.	0,042857	3	0,128571	David-laporan tahunan
4	Perusahaan dengan merek teratas pada tahun 2012 produk Indihome, Flexi pascabayar dan Flexi pra-bayar dari Frontier Consulting Group dan Majalah Marketing.	0,025	2	0,05	David-laporan tahunan
5	Perusahaan kedua kategori Kesehatan Ibu dan Anak di Sektor Swasta untuk implementasi i-CHAT (I Can Hear and Talk/aplikasi pembelajaran bahasa untuk tuna rungu) dari Kantor Urusan Khusus Presiden Republik Indonesia.	0,025	2	0,05	David-laporan tahunan
6	Perusahaan penyedia Call Center Service terbaik pada tahun 2012	0,0625	4	0,25	David-laporan tahunan
7	The Best Environmental Responsibility dan The Best Investor Relations Professional	0,042857	3	0,128571	David-laporan tahunan
8	Pemimpin Perusahaan Penggerak Kewirausahaan, atas komitmen Telkom dalam menjalankan peran Good Corporate Citizenship	0,042857	3	0,128571	David-laporan tahunan
9	Operator CDMA dan GSM terbaik melalui Telkom Flexi dan Telkomsel	0,025	2	0,05	David-laporan tahunan
10	Indonesia Enterprise Risk Management dari Majalah Business Review.	0,025	2	0,05	David-laporan tahunan
11	The World’s Biggest Public Companies dari Majalah Forbes	0,0625	4	0,25	David-laporan tahunan
12	Perusahaan dengan strategi dan taktik terbaik	0,0625	4	0,25	David-laporan tahunan
13	Sales Management dan Communication Management terbaik 2012	0,042857	3	0,128571	David-laporan tahunan
14	Perusahaan terbaik secara keseluruhan	0,0625	4	0,25	David-laporan tahunan
15	Best Sustainability Report 2011 untuk kategori Sektor Jasa	0,0625	4	0,25	David-laporan tahunan
WEAKNESS
1	Anggaran belanja besar untuk infrastruktur dan perubahan perkembangan teknologi	0,0625	4	0,25	David-laporan tahunan
2	Umur masa operasional infrastruktur (satelit) yang terbatas	0,0625	4	0,25	David-laporan tahunan
3	Penyerapan anggaran CAPEX yang belum optimal akibat penundaan proyek infrastruktur	0,042857	3	0,128571	David-laporan tahunan
4	Penurunan pendapatan dari layanan fixed wireline dan fixed wireless	0,042857	3	0,128571	David-laporan tahunan
5	Pendapatan dari entitas lain belum berperan(kecuali Telkomsel)	0,025	2	0,05	David-laporan tahunan
6	Margin keuntungan menurun karena persaingan dalam industri ketat	0,0625	4	0,25	David-laporan tahunan
7	Tidak berhasil mengelola risiko nilai tukar mata uang asing	0,025	2	0,05	David-laporan tahunan
8	Menurunnya pendapatan dari layanan suara telepon kabel,	0,025	2	0,05	David-laporan tahunan
	TOTAL	1.00		2,4

2. Matriks EFE

NO	Key External Factors	Weight	Rating	Score	Keterangan
Opportunities
1	Kemajuan teknologi membuat kecepatan dan kapasitas jaringan menjadi bertambah besar seperti teknologi 4G-LTE (long-term evolution)	0.10	1	01.10	David-laporan tahunan
2	Kesempatan di negara-negara berkembang (Bangladesh, Myanmar)	0.05	2	01.0	David-laporan tahunan
3	Wilayah Indonesia yang luas belum sepenuhnya dikover, terutama di luar Jawa	0.05	4	0.20	David-laporan tahunan
4	Perubahan perilaku konsumen dari pengguna voice dan sms menjadi pengguna data, terutama untuk gambar, musik dan video.	0.10	3	0.30	David-laporan tahunan
5	Meningkatnya pelanggan broadband internet baik mobile maupun fixed	0.10	3	0.30	David-laporan tahunan
6	Kerja-sama antar perusahaan telekomunikasi, seperti penggunaan BTS bersama.	0.05	2	0.10	David-laporan tahunan
7	Meningkatnya pendapatan masyarakat Indonesia yang ditandai dengan bertambahnya kelas menengah (middle-class and affluents)	0.05	3	0.15	David-laporan tahunan
8	Kesempatan untuk masuk ke negara-negara yang bergabung dalam Asean Economic Community	0.05	2	0.10	David-laporan tahunan
Threats
1	Kompetisi yang meningkat antar operator seluler dan broadband yang menurunkan profit margin	0.10	3	0.30	David-laporan tahunan
2	Bertambah tidak amannya internet bagi anak di bawah umur Teknologi saat ini cepat menjadi using	0.05	3	0.15	David-laporan tahunan
3	Kompetisi dari perusahaan telekomunikasi dari negara AFTA, Asean Economic Community	0.05	2	0.10	David-laporan tahunan
4	Kondisi makro tempat perusahaan telekomunikasi berada (inflasi, kestabilan politik, pertumbuhan ekonomi)	0.05	4	0.20	David-laporan tahunan
5	Aturan dari pemerintah terutama yang berhubungan dengan penggunaan, pembagian dan lelang spektrum	0.10	1	0.10	David-laporan tahunan
6	Rendahnya biaya untuk berpindah antar perusahaan seluler	0.05	4	0.20	David-laporan tahunan
7	Teknologi saat ini cepat menjadi using	0.05	2	0.10	David-laporan tahunan
	Total	1.00		2.50

3. Matriks CPM

		Telkom		Bakrie		Indosat
Critical Success Factors	Weight	Rating	Scoring	Rating	Scoring	Rating	Scoring
Technological Advance	0,15	4	0,1242	3	0,12	3	0,025
Product Quality	0,12	3	0,1225	2	0,095	4	0,193
Price competitiveness	0,095	2	0,1374	4	0,15	4	0,193
Management	0,12	3	0,1242	3	0,12	2	0,051
Financial Position	0,15	4	0,1242	3	0,12	3	0,025
Customer Loyalty	0,095	2	0,1225	2	0,095	4	0,193
Global expansion	0,15	4	0,1225	2	0,095	3	0,025
Market Share	0,12	3	0,1225	2	0,095	4	0,193
Total	1,00		1,1672		1,15		0,949

4. Matriks SWOT

SWOT MATRIX	Strengths (Kekuatan) 1.     Infrastruktur yang kuat dan terluas di Indonesia 2.     Budaya perusahaan sudah terintegrasi dengan bagus 3.     Produk terbaik 4.     Hubungan didalam penyelenggara perusahaan dapat terbina dengan baik. 5.     Cakupan jaringan pemasaran yang luas serta kuat.	Weakness (Kelemahan) 1.     Anggaran belanja besar untuk infrastruktur dan perubahan perkembangan teknologi 2.     Umur masa operasional infrastruktur (satelit) yang terbatas 3.     Penurunan pendapatan dari layanan fixed wireline dan fixed wireless 4.     Pendapatan dari entitas lain belum berperan 5.     Marjin keuntungan turun
Opportunities (Peluang) 1.    Kemajuan teknologi 2.    Kesempatan di negara-negara berkembang 3.    Wilayah Indonesia yang luas 4.    Perubahan prilaku konsumen 5.    Meningkatknya pelanggan broadband internet 6.    Join venture antar perusahaan telekomunik 7.    Meningkatnya pendapatan masyarakat Indonesia 8.    Bisa masuk ke negara-negara ASEAN Economic Community	Strategi SO 1.     Pengembangan bisnis pada data internet vas fixed wireline dengan mengacu pada inovasi nilai. 2.     Menigkatkan pemasaran untuk mencapai beberapa titik yang belum terjangkau. 3.     Maintenance infrastruktur dan update serta upgrade secara berkala. 4.     Menggunakan peran pemerintah untuk bekerjasama dengan negara AFTA dan AEC (S1, O8)	Strategi WO 1.     Anggaran belanja lebih di tekan lagi 2.     Masa operasional infrastruktur tidak dibatasi 3.     Menawarkan produk khusus untuk pangsa pasar di negara berkembang (W5, O2) 4.     Bekerjasama dengan negara AFTA dan AEC untuk mengembangkan produk yang inovatif (W5, O8)
Threats (Ancaman) 1.    Kompetisi yang meningkat antar operator seluler dan broadband yang menurunkan profit margin 2.    Bertambah tidak amannya internet bagi anak di bawah umur 3.    Kompetisi dari perusahaan telekomunikasi 4.    Kondisi makro tempat perusahaan telekomunikasi 5.    Aturan dari pemerintah 6.    Pengguna telepon selular tidak loyal	Strategi ST 1.     Selalu mengikuti perubahan teknologi yang terjadi. 2.     Bekerja sama dengan pemerintah dengan cara mendukung programprogram pemerintah yang sejalan dengan visi-misi perusahaan. 3.     Menggunakan brand yang kuat untuk mendukung peraturan Menfkominfo sebagai standar bagi kompetitor (S2, T6) 4.     Melakukan kerja sama dengan kompetitor (S6, T4)	Strategi WT 1.     Menambah infrastruktur untuk mengakses daerahdaerah yang sulit dicapai. 2.     Memperbaiki system birokrasi. 3.     Pengabungan entitas bisnis agar lebih kompetitif dan promosi digencarkan agar pasar lebih mengetahui produk dan manfaatnya. (W5,T4)

5. Matriks SPACE

Untuk memperkirakan kekuatan financial dan persaingan industri PT. Telkom dapat ditunjukan dari Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matrix. Dari SPACE Matrix akan didapat strategi yang dapat dilakukan dan dipilih sesuai dengan kuadran yang ditempati PT. Telkom.

Industry Position		Competitive Position		Conclusion
Growth Potensial	6,0	Market share	2,0
Profit Potensial	6,0	Product quality	3,0
Financial Stability	5,0	Customer Loyalty	2,0
Extent Leveraged	5,0	Capacity Utilization	3,0
X axis	5,5		2,5	3,5
Financial Position		Stability Position
Return on Investment	7,0	Technological Changes	5,0
Leverage	6,0	Demand Variability	4,0
Liquidity	6,0	Barriers to entry into market	2,0
PER	5,0	Competitive Pressure	3,0
Y axis	6,0		3,5	2,5

6. Matriks BCG

   Berikut adalah pendapatan Telkom :

Data pendapatan di atas dikategorikan sesuai dengan SBU baru yang diusulkan sehingga didapat data pendapatan :

Telkom memiliki 7 SBU yaitu Mitratel,Telkom Metra,Telkomsel,Telin,Telkom Akses,Pins, dan Patrakom. Untuk analisis BCG Matrix ini selain 11 SBU di atas ditambahkan lagi induk perusahaan yaitu Telkom yang juga memiliki  produk utama: broadband internet (Indihome) 173,9 juta pelanggan seluler dengan 60 juta pelanggan mobilebroadband dan 4,3 juta pelanggan fixed broadband dengan 1,62 juta pelanggan IndiHome per akhir tahun 2016. Melalui Telin,Telkom berhasil menyelesaikan pembangunan data center berkelas dunia seluas 20.000 m2 di Jurong - Singapura. Data center multi tier yang terdiri dari Tier-3 dan Tier-4 ini menyasar segmen korporasi regional maupun global. Hingga akhir 2016, Telkom memiliki fasilitas data center seluas total sekitar 95.000 m2 sehingga Telin termasuk star bersama dengan telkom metra.

Dengan total pelanggan seluler lebih dari 325 juta orang di Indonesia, Telkomsel memiliki market share terbesar yaitu 40%, (131 juta pelanggan). Namun ruang untuk tumbuh sudah tidak banyak, sehingga Telkomsel termasuk cash cows walaupun merupakan SBU yang menyumbangkan profit terbesar.Selain Telkomsel,IndiHome dan Pins juga termasuk cash cows dengan 173,9 juta pelanggan seluler dengan 60 juta pelanggan mobilebroadband dan 4,3 juta pelanggan fixed broadband dengan 1,62 juta pelanggan IndiHome per akhir tahun 2016.

Mitratel sebagai layanan penyedia BTS termasuk dogs karna hanya menyumbangkan sedikit profit.Sama halnya dengan Mitratel,Patrakom juga termasuk dogs karna hanya menyumbangkan sedikit profit.Untuk SBU lainnya, seperti Telkom Akses dan Patrakom masih termasuk dalam Question Mark dan belum bisa memberikan kontribusi signifikan bagi Telkom.

7. Matriks IE

Dari hasil EFE Matrix, yaitu 2.50, dan IFE Matrix, yaitu 2.4, maka Telkom berada pada kuadran V dari IE Matrix. Posisi kuadran V artinya Telkom berada pada posisi hold and maintain dengan dua opsi strategi yaitu: market penetration dan product development.

Strategi yang diusulkan dengan pendekatan ini adalah mengembangkan produk baru untuk selular yaitu koneksi 4G-LTE dan pengembangan jaringan fixed broadband dengan memperluas jaringan fibre optic. Pengembangan yang lain adalah meningkatkan pemakaian.

8. Matriks Grand Strategy

9. Matriks QSPM

No	QSPM	BOBOT	ANAK PERUSAHAAN		PRODUK DAN LAYANAN
			AS	TAS	AS	TAS
	KEKUATAN
1	Infrastruktur yang kuat dan terluas di Indonesia	0,15	4	0,6	4	0,6
2	Budaya perusahaan sudah terintegrasi dengan bagus	0,13	4	0,52	3	0,39
3	Produk terbaik	0,1	3	0,3	4	0,4
4	Hubungan didalam penyelenggara perusahaan dapat terbina dengan baik.	0,07	3	0,21	2	0,14
5	Cakupan jaringan pemasaran yang luas serta kuat.	0,15	4	0,6	4	0,6
	KELEMAHAN
1	Anggaran belanja besar untuk infrastruktur dan perubahan perkembangan teknologi	0,1	3	0,3	3	0,3
2	Umur masa operasional infrastruktur (satelit) yang terbatas	0,15	4	0,6	4	0,6
3	Penurunan pendapatan dari layanan fixed wireline dan fixed wireless	0,05	2	0,1	4	0,2
4	Pendapatan dari entitas lain belum berperan	0,05	2	0,1	4	0,2
5	Marjin keuntungan turun	0,05	2	0,1	3	0,15
	TOTAL	1		3,43		3,58
	PELUANG
1	Kemajuan teknologi	0,15	4	0,6	4	0,6
2	Kesempatan di negara-negara berkembang	0,12	4	0,48	4	0,48
3	Wilayah Indonesia yang luas	0,05	4	0,2	4	0,2
4	Perubahan prilaku konsumen	0,03	3	0,09	3	0,09
5	Meningkatknya pelanggan broadband internet	0,07	4	0,28	4	0,28
6	Join venture antar perusahaan telekomunikasi	0,05	4	0,2	3	0,15
7	Meningkatnya pendapatan masyarakat Indonesia	0,03	3	0,09	3	0,09
8	Bisa masuk ke negara-negara ASEAN Economic Community	0,1	4	0,4	4	0,4
	ANCAMAN
1	Kompetisi yang meningkat antar operator seluler dan broadband yang menurunkan profit margin	0,15	3	0,45	4	0,6
2	Bertambah tidak amannya internet bagi anak di bawah umur	0,1	3	0,3	4	0,4
3	Kompetisi dari perusahaan telekomunikasi	0,03	4	0,12	3	0,09
4	Kondisi makro tempat perusahaan telekomunikasi	0,03	4	0,12	3	0,09
5	Aturan dari pemerintah	0,04	3	0,12	3	0,12
6	Pengguna telepon selular tidak loyal	0,05	2	0,1	4	0,2
	TOTAL	1		3,55		3,79
	TOTAL INTERNAL DAN EKSTERNAL			6,98		7,37

Hierarky of Policies (Annual Objective)

a. Company Strategy

Untuk mendukung pertumbuhan bisnis secara efektif, Telkom Group menerapkan pendekatan strategic control untuk menyelaraskan unit bisnis,unit fungsional dan anak perusahaan agar proses dapat berjalan lebih terarah, bersinergi, dan efektif dalam mencapai tujuan perusahaan.

Beberapa strategi yang dilakukan :

* Menyediakan layanan telekomunikasi dan teknologi informasi,di antaranya interkoneksi, sirkit langganan,satelit,VSAT,contact center,broadband access,data center,big data, dan akses internet kepada para pelanggan korporasi, UKM, lembaga Pemerintahan,serta pelanggan wholesale dan internasional.

* Menyediakan layanan telekomunikasi selular bergerak dan nirkabel tidak bergerak kepada pelanggan perorangan.

*  Menyediakan layanan telekomunikasi telepon tidak bergerak,TV berlangganan, data, dan internet kepada pelanggan perumahan.

* Menyediakan penyewaan dan pengelolaan gedung perkantoran, pengembangan hotel dan manajemen transportasi.

Untuk melayani pelanggan dengan lebih baik, sekaligus menumbuhkan bisnis digital, Telkom Group terus melakukan investasi pada infrastruktur yang meliputi jaringan akses, jaringan backbone hingga data center.Jaringan fiber optik yang terbentang antar pulau dan lintas benua menjadi pondasi pertumbuhan bisnis digital Telkom.

Strategi tanggung jawab sosial Telkom Group merujuk pada konsep 3P profit-people-planet dan paradigma “Telkom ada untuk Indonesia, tumbuh dan berkembang bersama-sama masyarakat Indonesia”. Sejalan dengan hal tersebut, Telkom Group menjalankan tanggung jawab sosial dalam 2 kategori program, yaitu Program Tanggung Jawab Sosial (TJSL Telkom) yang dijalankan Telkom Group dan Program Kemitraan dan Bina Lingkungan (PKBL) yang dimandatkan kepada Telkom sebagaiBUMN.

Strategi Dan Lingkup Kegiatan :

Pelaksanaan TJSL Telkom memiliki tema “Telkom Indonesia Untuk Indonesia” yang mencakup isu-isu tanggung jawab sosial Telkom yang dianggap relevan dan signifikan, dengan menekankan pada tiga prinsip TJSL Telkom, yaitu:

* Lingkungan digital, yaitu pengembangan, penyediaan,dan pengelolaan  infrastuktur telekomunikasi dan beragam fasilitas teknologi informasi dan komunikasi (TIK) untuk mendukung dan menghubungkan seluruh aktivitas masyarakat, termasuk aktivitas pelestarian lingkungan hidup.

* Masyarakat digital, yaitu mendukung pemberdayaan komunitas melalui edukasi tentang pemanfaatan TIK secara optimal untuk memudahkan aktivitas kehidupan masyarakat sehari-hari.

* Ekonomi digital, yaitu pengembangan fasilitas TIK diberbagai layanan umum yang digunakan oleh masyarakat, serta dukungan terhadap usaha mikro dan menengah, terutama di sektor industri kreatif, terkait dengan optimalisasi pemanfaatan TIK. Prinsip TJSL Telkom tersebut diterapkan dalam berbagi program yang mencakup tanggung jawab sosial terhadap pelanggan, karyawan dan lingkungan hidup serta pengembangan sosial ekonomi masyarakat.

b. Divisional Objective

Di tahun 2017, Telkom menargetkan pendapatan untuk tumbuh di atas industri, dalam rangka mempertahankan dominasinya di pasar seluler, dan meningkatkan foot print di pasar fixed broadband. Margin EBITDA dan margin Net Income diperkirakan akan mengalami sedikit penurunan seiring dengan semakin meningkatnya porsi bisnis digital,dan menurunnya porsi pendapatan dari layanan legacy, yaitu suara (voice) dan SMS. Telkom juga mengalokasikan capital expenditure sekitar 23% - 25%, dengan fokus untuk membangun infrastruktur broadband baik di segmen seluler maupun fixed-line.

Secara umum rancangan strategi Telkom Group untuk tahun 2017 dapat dilihat berikut ini:

c. Production Department Objective

Di tengah pertumbuhan ekonomi global yang masih terbatas, Biro Pusat Statistik (BPS) mencatat bahwa ekonomi Indonesia pada tahun 2016 masih lebih baik dibanding tahun sebelumnya, yaitu tumbuh sebesar 5,02% dibandingkan tahun 2015 tumbuh sebesar 4,88%. Industri telekomunikasi yang sedang mengalami transformasi menuju bisnis digital mencatatkan pertumbuhan yang cukup baik yaitu 8,87%. Hal ini menunjukkan bahwa kebutuhan akan layanan telekomunikasi yang berbasis digital semakin meningkat, bahkan telah menjadi bagian dari kebutuhan dasar masyarakat Indonesia.

Strategi dan kerja keras yang dilakukan sepanjang tahun 2016 memberikan hasil yang menggembirakan, dengan berhasilnya Telkom membukukan kinerja keuangan dan operasional yang sangat baik. Pendapatan konsolidasi tumbuh sebesar 13,5 % menjadi Rp 116,3 triliun.Segmen Data, Internet dan Teknologi Informasi, yang menjadi pendorong utama pertumbuhan, meningkat sebesar 31,5%. Kontribusi segmen ini terhadap total pendapatan Telkom meningkat cukup signifikan, yaitu dari 31,9% di tahun 2015 menjadi 37% di tahun 2016. Hal ini menandakan bahwa Perseroan sudah menuju ke arah yang benar untuk menjadi digital telecommunication company sebagaimana yang kami targetkan. Perseroan juga mencatat pertumbuhan pendapatan sebelum bunga, pajak, depresiasi, dan amortisasi (EBITDA) yang cukup tinggi, yaitu sebesar 15,7% menjadi Rp 59,5 triliun. Marjin EBITDA naik sedikit menjadi menjadi 51,1% dibanding 50,2% pada tahun sebelumnya, walaupun biaya operasi meningkat sejalan dengan pembangunan infrastruktur baik pada segmen selular maupun fixed line.Kenaikan total beban (tidak termasuk Penghasilan lainlain) yang relatif moderat, yaitu sebesar 8,9% menjadi Rp 77,9 triliun menunjukkan bahwa Perseroan mampu mengendalikan biaya dengan cukup baik. Adapun Laba Bersih meningkat tajam sebesar 24,9% menjadi Rp 19,4 triliun.

Dalam hal kinerja operasional, Telkomsel tetap memimpin pasar selular Indonesia dengan jumlah pelanggan sebesar 173,9 juta, naik 13,9% dari tahun sebelumnya. Pelanggan mobile broadband mencapai 60,0 juta atau tumbuh 37,1%. Bertambahnya pelanggan dan penggunaan mobile broadband tersebut meningkatkan trafik data menjadi 958,7 Petabytes atau tumbuh 94,8%. Khusus untuk mobile broadband 4G LTE, layanannya telah menjangkau 169 kota dan kabupaten di seluruh Indonesia di akhir tahun 2016.

Pada awal tahun 2015 diluncurkanlah IndiHome, suatu layanan triple play berbasis fiber optic dengan paket layanan yang terdiri dari telepon rumah, internet berkecepatan tinggi dan IPTV. Pada akhir tahun 2016 jumlah pelanggan IndiHome telah mencapai 1,6 juta hanya dalam kurun waktu dua tahun setelah diluncurkan. Kami terus memperkaya layanan konten guna memperkuat customer experience bagi pelanggan mobile maupun fixed. Untuk itu, kami telah meningkatkan kepemilikan di PT Melon Indonesia menjadi 100% dari sebelumnya 51%. PT Melon Indonesia memiliki lebih dari 5 juta katalog lagu digital, baik lokal maupun mancanegara. Selain itu, kami melakukan kerja sama dengan berbagai penyedia konten musik dan video streaming serta games untuk menambah daya tarik layanan broadband, baik fixed maupun mobile.

Pada segmen Enterprise berhasil mencatat bandwidth in service sebesar 2,524 Gbps atau sekitar 65% dari pangsa pasar bandwidth enterprise di Indonesia. Pencapaian tersebut tidak terlepas dari fokus kami dalam memberikan layanan solusi ICT yang terintegrasi, mulai dari broadband connectivity hingga berbagai managed services berupa enterprise dan UKM ICT Solution bagi pelanggan korporat, lembaga-lembaga Pemerintah dan UKM. Selama tahun 2016, Telkom mengeluarkan belanja modal (capital expenditure) sebesar Rp 29,2 triliun atau sekitar 25% dari Pendapatan di tahun 2016. Belanja modal ini terutama untuk memperkuat infrastruktur guna mengantisipasi meningkatnya kebutuhan layanan broadband, baik segmen mobile maupun fixed yang pertumbuhannya cukup pesat.

Telkomsel terus memperkuat jaringannya dari sisi kapabilitas, coverage, kapasitas, maupun kualitas layanan.Sepanjang tahun 2016 Telkomsel telah membangun 25.744 BTS, sehingga pada akhir tahun Telkomsel memiliki 129.033 BTS atau naik 24,9% dari tahun sebelumnya dan sekitar 61% adalah BTS 3G/4G.Untuk mendukung layanan broadband, kami telah memiliki kurang lebih 16,4 juta homes-passed, yang digunakan untuk mendukung pelanggan IndiHome,migrasi pelanggan ke fiber optic non-IndiHome, layanan broadband Enterprise, backhaul node-B BTS 3G/4G, Wi-Fi access point dan off-load, serta untuk mendukung strategi leading supply bisnis digital Telkom.

Selain jaringan akses, kami juga terus memperkuat jaringan backbone berbasis fiber optic dalam kota dan menghubungkan berbagai wilayah di Indonesia. Di tahun 2016,Perseroan telah menyelesaikan proyek Sulawesi,Maluku, Papua Cable System (SMPCS) untuk meningkatkan pemerataan digital information and communication technologies (ICT) di Kawasan Timur Indonesia. Untuk menjadikan Telkom sebagai international data hub, Perseroan yang tergabung dalam suatu konsorsium bersama dengan sejumlah operator lain telah menyelesaikan proyek kabel bawah laut Southeast Asia–Middle East–Western Europe 5 (SEA-ME-WE 5) sepanjang kurang lebih 20.000 km yang menghubungkan Indonesia (Dumai) dengan Timur Tengah dan Eropa Barat(Marseilles, Perancis). Dengan selesainya jaringan SMPCS dan SEA-ME-WE 5 ini, hingga akhir tahun 2016 Perseroan telah memiliki lebih dari 106.000 km jaringan backbone menggunakan fiber optic.

Bersama konsorsium lainnya, Telkom sedang menuntaskan proyek pembangunan kabel bawah laut Southeast Asia–United States (SEA-US) dengan panjang sekitar 15.000km,menghubungkan Indonesia (Manado) dengan Amerika Serikat (Los Angeles).Proyek ini ditargetkan akan selesai pada paruh kedua tahun 2017.Telkom juga telah memulai proyek Indonesia Global Gateway (IGG) yang menghubungkan Dumai- Manado,sekaligus mengintegrasikan jaringan SEA-ME-WE 5 dan SEA-US ke dalam jaringan backbone Telkom. Proyek ini diharapkan selesai pada tahun 2018. Proyek penting lain yang kami selesaikan pada tahun 2016adalah pembangunan data center berkelas dunia seluas 20.000 m2 di Jurong - Singapura yang dioperasikan oleh entitas anak Perseroan, yaitu Telin Singapore. Data center yang terdiri dari Tier-3 dan Tier-4 ini menyasar segmen korporasi global. Hingga akhir 2016, total data center Telkom baik di domestik maupun regional hampir mencapai 100.000 m2.

Kinerja keuangan dan operasional Telkom yang sangat baik ini mendapatkan apresiasi dari para investor pasar modal. Pada penutupan perdagangan akhir tahun, harga saham Telkom mencapai Rp3.980 per lembar saham atau tumbuh 28,2%, jauh lebih baik dibandingkan dengan pertumbuhan Indeks Harga Saham Gabungan (IHSG) Bursa Efek ndonesia (BEI) yang tumbuh sebesar 15,3%.Dengan harga saham tersebut, kapitalisasi pasar Telkom mencapai Rp 401,2 triliun. Ini merupakan kapitalisasi pasar tertinggi kedua dari seluruh perusahaan yang tercatat di BEI atau 7,0% dari total kapitalisasi BEI. Sementara itu, diantara para operator telekomunikasi di Asia Pasifik, pada akhir 2016, Telkom menempati peringkat ke-9 dalam hal kapitalisasi pasar.

Struktur Organisasi

BalanceScoreCard

No	Strategi utama	Inisiatif Strategi
1	Program Telkom Nusantara Super Highway	1.    Mengoptimalkan layanan POTS dan memperkuat infrastruktur broadband
2	Meningkatkan produktivitas dan melanjutkan proses efisiensi dan konsolidasi transformasi Telkom	2.    Mengkonsolidasikan dan mengembangkan bisnis FWA serta mengelola portofolio nirkabel 3.    Berinvestasi pada peluang bisnis wholesale dan internasional yang strategis 4.    Berinvestasi pada peluang bisnis domestik yang strategis dengan mengoptimalkan penggunaan asset yang dimiliki 5.    Mengintegrasikan NGN dan OBC 6.    Menyelaraskan strukur bisnis dengan pengelolaan portofolio 7.    Melakukan transformasi budaya perusahaan
3	Penciptaan ekosistem inovasi	8.    Mengintegrasikan solusi ekosistem Telkom Group 9.    Berinvestasi di layanan TI 10.  Berinvestasi di bisnis media dan edutainment

Tabel Hubungan Strategi utama dan inisiatif Strategi telkom

Usulan Hubungan antara Inisiatif Strategi dan Strategy Map Baru PT Telkom

Perspective	Strategic Objective	Measurement
financial	F1. Maximize shareholder value	Return on Equity (ROE)
	F2. Superiorposition in stragic market segment	Market share
	F3. Increase revenue growth Telkom	Revenue consolidated
		Revenue Unconsolidated
		Revenue business IME
		Revenue group business KNS
		Revenue group business EWS
		Revenue total unit business
	F4. Cost effectiveness and asset productivity	Total asset turn over (TATO)
		Cost as percentage of revenue
Customer	C1. Integrated industry solution	Number of sale services level agreement (SLA) made
		Number of sale services level guarentee (SLG) made
	C2. Enduring relationship	Customer satisfication index and customer loyalitas index
	C3. Compatitive price	Price relative to compatitor
Business Partner	B1. To make partne satisfied	Partnership Index ( Supplier,Dealer,Partner, and Analyst)
Internal Business Process	I1.Develop product and services	Number of TI introduction
		Number of ME introduction
		Number of wholesale introduction
	I2. Operation and customer management process	SOP compliance index
		Precentage of deployment CAPEX effectiveness
		Preentage of business initiatives effectiveness
	I3. Enchance business portofolio management	Synergy index
		Transformation program(Strategic initiatives index)
	I4. Be good corporate citizen	Corporate governance perspectif index (CGPI)
		Corporate risk index
		PKBL turnover
		Percentage of on-time corporate report
Learning and Growth	L1. Attract and retain the right people	Employee satisfaction index (ESI)
	L2. Enable the strategy trough technology platforms	IT readiness index
	L3. Built a customer services and process oriented culture	Organization culture index

IMPLEMENTASI STRATEGI

Pengertian Implementasi Strategi

Implementasi Strategi adalah jumlah keseluruhan aktivitas dan pilihan yang dibutuhkan untuk dapat menjalankan perencanaan strategis. Implementasi strategis merupakan proses dimana beberapa strategi dan kebijakan diubah menjadi tindakan melalui pengembangan program, anggaran dan prosedur. Walaupun implementasi biasanya baru dipertimbangkan setelah strategi dirumuskan, akan tetapi implementasi merupakan kunci suksesnya dari manajemen strategic. Perumusan strategi dan implementasi strategi harus dilihat seperti dua sisi mata uang.

Implementasi Strategi: Mengorganisasikan Tindakan

1.  Siapa yang mengimplementasikan strategi?

Tergantung bagaimana korporasi diorganisir, pihak yang terlibat dalam mengimplementasikan strategi mungkin akan lebih banyak dibandingkan dengan mereka yang merumuskan strategi. Pada sebahagian besar perusahaan multi industri pelaksana strategi adalah setiap orang yang ada dalam organisasi. Para wakil presiden bidang fungsional dan direktur divisi atau unit bisnis strategis (SBU) bekerjasma dengan bawahan mereka untuk mengimplementasikan seluruh rencana tersebut  secara khusus, terinci, dan dalam skala yang lebih kecil menurut pabrik, departemen, dan unit yang mereka pimpin, sehingga setiap manajer operasional harus mampu mengawasi lini pertama dan untuk mendukung hal tersebut, setiap karyawan dilibatkan dalam berbagai proses implementasi strategi yang ada, baik pada tingkat korporasi, unit bisnis, maupun fungsional.

Banyak orang dalam organisasi yang memegang peranan penting dalam menentukan suksesnya implementasi strategi, yang justru mungkin hanya lebih sedikit dilibatkan dalam mengembangkan strategi perusahaan. Oleh karena itu, mereka cenderung akan menolak untuk bekerja dan menyediakan data yang diperlukan dalam perumusan proses kerja sebuah perencanaan strategis. Penolakan dan keengganan untuk berpartisipasi akan makin terlihat apabila perubahan misi, tujuan, strategi dan kebijakan-kebijakan penting perusahaan tidak dikomunikasikan dengan jelas dan transparan kepada seluruh manajer operasional. Para manajer operasional berharap dapat mempengaruhi manajemen puncak untuk meninggalkan perubahan baru yang direncanakan dan mulai kembali dengan cara yang lama. Itulah sebabnya untuk menghindari terjadinya kemungkinan buruk tersebut, sangat mungkin untuk melibatkan  manajer tingkat menengah dalam seluruh proses, baik dalam proses perumusan maupun implementasinya untuk mencapai kinerja organisasi yang lebih baik.

 2. Apa yang harus Dilakukan?

Para manajer divisi dan wilayah fungsional harus bekerjasama dengan rekan manajer yang lainnya dalam mengembangkan program, anggaran dan prosedur untuk mendukung implementasi strategi. Mereka juga harus bekerja sama untuk mencapai sinergi diantara berbagai divisi dan wilayah fungsional agar mampu menciptakan dan memelihara kompetensi khusus perusahaan.
Dari hasil EFE Matrix, yaitu 2.50, dan IFE Matrix, yaitu 2.4, maka Telkom berada pada kuadran V dari IE Matrix. Posisi kuadran V artinya Telkom berada pada posisi hold and maintain dengan dua opsi strategi yaitu: market penetration dan product development.

A. Mengembangkan Program, Anggaran dan Prosedur

1. Program

Tujuan dari program adalah untuk membuat tindakan-berorientasi pada strategi. Strategi yang diusulkan dengan pendekatan ini adalah mengembangkan produk baru untuk selular yaitu koneksi 4G-LTE dan pengembangan jaringan fixed broadband dengan memperluas jaringan fibre optic. Pengembangan yang lain adalah meningkatkan pemakaian.

2.  Anggaran

Proses anggaran dimulai setelah program dikembangkan. Perencanaan sebuah anggaran merupakan pengecekkan akhir yang nyata dari sebuah korporasi terhadap kelayakan strategi yang dipilihnya. Sebuah strategi yang ideal mungkin ditemukan menjadi tidak praktis hanya setelah program-program implementasi khusus dibiayai secara rinci.

3.  Prosedur

Setelah anggaran diprogram, divisional dan perusahaan disetujui, maka prosedur operasi standar harus dikembangkan. Mereka merinci secara khusus berbagai aktivitas yang harus dilaksanakan untuk menyempurnakan program-program korporasi. Disamping itu, mereka harus diperbaharui untuk mewakili beberapa perubahan teknologi seperti yang ada dalam strategi.

Bagaimana Strategi Diimplementasikan  dan Mengorganisasikan Tindakan?

Sebelum perencanaan dapat menunjukkan kinerja secara actual, perusahaan harus diorganisir dengan baik, program harus melibatkan staf dengan memadai, dan aktivitas harus diarahkan untuk mencapai lingkup tujuan yang diinginkan. Beberapa perubahan dalam strategi perusahaan nampaknya sangat memerlukan beberapa jenis perubahan dalam hal organisasi yang disusun dan berbagai jenis keterampilan yang dibutuhkan pada beberapa posisi yang khusus. Para manajer harus membahas dengan teliti cara penyusunan perusahaan mereka agar dapat memutuskan perubahan-perubahan yang harus dibuat dalam langkah kerja secara sempurna. Apakah aktivitas-aktivitas dikelompokkan secara berbeda? Apakah autoritas untuk membuat keputusan kunci disentralisasikan pada pimpinan pusat atau didesentralisasikan kepada manajer pada beberapa lokasi yang berbeda? Apakah perusahaan akan dikelola seperti “Pengiriman ketat (tight ship)” dengan beberapa aturan dan pengawasan atau dengan aturan dan kontrol “yang longgar (loosy)”. Apakah korporasi akan diatur dalam sebuah struktur “tinggi (tall)” dengan beberapa lapis manajer, masing-masing memiliki batas pengawasan yang dekat (yaitu sedikit pekerja pada setiap supervisor) untuk mengawasi dengan baik bawahannya, atau apakah perusahaan akan diorganisir ke dalam struktur datar (flat) dengan lapis manajer yang sedikit, dimana masing-masing memiliki batas kontrol yang luas (yaitu banyak pekerja pada setiap supervisor) untuk memberikan lebih banyak kebebasan kepada bawahannya ?.

Struktur Mengikuti Strategi

(structure follows strategy), yaitu perubahan-perubahan strategi perusahaan menunjukkan perubahan-perubahan pada struktur organisasi.

Tahap-Tahap  Pengembangan Perusahaan

Perusahaan-perusahaan yang berhasil cenderung mengikuti suatu pola perkembangan structural ketika mereka tumbuh dan berkembang. Pada permulaannya, dengan struktur perusahaan yang berhubungan dengan usahawan (structure of entrepreneurial firm) (dimana setiap orang melakukan sesuatu), mereka biasanya (jika mereka sukses) memperoleh lebih besar dan mengatur lini fungsional pada departemen pemasaran, produksi, dan keuangan. Dengan keberhasilan yang berkelanjutan, perusahaan menambah lini produk baru pada industri yang berbeda dan mengatur sendiri kedalam divisi-divisi yang berhubungan. Perbedaan diantara ketiga struktur tahap pengembangan perusahaan meliputi bentuk masalah, tujuan, strategi, system penghargaan, dan karakteristik lain. 

Implementasi Strategi, Penataan Staf dan Pengarahan

1. Penataan Staf ( staffing )

Implementasi strategis dan kebijakan baru sering membutuhkan prioritas-prioritas baru dalam manajemen sumber daya manusia dan penggunaan yang berbeda atas sumber daya manusia yang tersedia.

Jika perusahaan akan mengimplementasikan strategi-strategi pertumbuhannya perusahaan mungkin perlu merekrut orang baru untuk dipekerjakan dan dilatih. 

Sebagai contoh, jika sebuah perusahaan pemanufakturan memutuskan untuk melakukan integrasi ke hulu dengan membuka gerai ecerannya sendiri, satu hal penting yang harus segera dilakukan adalah kemampuan perusahaan untuk menentukan, mempekerjakan, dan melatih para manajernya.

Akan tetapi, jika perusahaan mengadopsi strategis perampingan, perusahaan mungkin perlu memberhentikan sejumlah besar karyawannya

a) Penataan Staf Mengikuti Strategi

Sama seperti struktur, kebutuhan penataan staf  juga hampir dapat dipastikan mengikuti perubahan strategi.

b) Perubahan dalam kebutuhan merekrut dan melatih

Setelah strategi baru dirumuskan, berbagai jenis sumber daya manusia mungkin dibutuhkan untuk mengisi posisi-posisi tertentu, atau karyawan yang ada sekarang mungkin perlu dilatih kembali untuk dapat mengimplementasikan strategi baru.

Pelatihan dan pengembangan adalah salah satu jalan untuk mengimplementasikan strategi bisnis atau korporat suatu perusahan dan sangat penting dalam mengimplementasi strategi diferensi yang menekankan kualitas atau layanan kepada pelanggan.

Pelatihan juga penting dalam mengimplementasi sebuah strategi perampingan.

c) Menyesuaikan manajer dengan strategi

Beberapa ahli menyatakan bahwa jenis “terbaik” atau sosok yang paling sesuai dari seorang manajer umum (general manajer) yang dapat dengan efektif mengimplementasi sebuah strategi baru unit bisnis atau perusahaan tergantung para arah strategis yang di inginkan oleh perusahaan / unit bisnis tersebut. Perusahaan yang memilih untuk mengambil strategi stabilitas mungkin membutukan CEO nya adalah perencanaan laba yang hati-hati, yaitu orang yang memiliki gaya konservatif, berlatar belakang produksi atau insinyur, persediaan dan prosedur. Prosedur strandarisasi.

d) Seleksi dan pengembangan manajemen

Seleksi dan pengembangan adalah hal yang sangat penting tidak hanya memastikan bahwa perusahaan tlah merekrut orang-orang yang memiliki panduan keahlian dan pengalaman yang tepat, tetapi juga membantu mereka berkembang dalam pekerjaannya untuk juga membantu mereka berkembang dalam pekerjaannya untuk mempersiapkan mereka pada promosi yang akan datang.

e) Mengidentifikasi kemampuan dan potensi

Perusahaan dapat mengidentifikasi dan mempersiapkan orang-orangnya untuk posisi-posisi penting dalam beberapa cara, salah satunya adalah dengan menetapkan system penilaian kinerja yang baik untuk mengidentifikasi orang-orang yang berkinerja baik dengan potensi promosi yang dimilikinya. Banyak perusahaan besar menggunakan pusat penilaian (assessment center) untuk mengevaluasi kesesuaian seseorang pada posisi-posisi yang lebih tinggi.

f) Berbagai masalah dalam pengurangan masalah

Downsizing (perampingan) merujuk pada eliminasi terencana posisi/ pekerjaan-pekerjaan tertentu. Perusahaan-perusahaan pada umumya menggunakan pendekatan tersebut dalam mengimplementasikan strategi pengurangan.

Berikut ini beberapa pedoman dalam melakukan perampingan yang berhasil :

· Eliminasi pekerjaan-pekerjaan yang tidak perlu, bukan melakukan pemotongan di berbagai bidang

·   Kontrakkan keluar pekerjaan-pekerjaan yang pihak lain mampu mengerjakannya dengan lebih murah.

·   Rencanakan efisiensi jangka panjang.

·   Komunikasikan alasan-alasan mengambil tindakan perampingan.

·   Melakukan investasi pada karyawan yang selamat dari program perampingan.

· Kembangkan pekerjaan yang memiliki nilai tambah untuk mengimbangi berkurangnya pekerjaan.

2. Pengarahan (Directing)

Implementasi juga melibatkan pengarahan karyawan untuk menggunakan kemampuan dan keahlian mereka pada tingkat yang paling efektif dan efisien untuk mencapai sasaran organisasi. Untuk mengarahkan sebuah strategi baru dengan efektif, manajemen puncak harus mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab dengan tepat pada para manajer operasional.

Sasaran dapat juga dicapai dengan cara yang lebih formal melalui perencanaan tindakan atau melalui program-program tertentu seperti Management By Objective ( MBO ) dan Total Quality Manajement ( TQM )

Management By Objectives ( MBO ) merupakan pendekatan organisasi yang secara luas telah digunakan untuk membantu diambilnya tindakan-tindakan yang bermanfaat dalam mencapai sasaran yang diinginkan.

Proses MBO meliputi :

1.  Menetapkan dan mengkomunikasikan sasaran organisasional.

2.  Menyusun sasaran individual ( melalui interaksi karyawan-atasan ) yang akan membantu implementasi sasaran organisasional.

3.  Mengembangkan sebuah rencana tindakan terhadap aktivitas-aktivitas yang diperlukan untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan.

4.  Secara periodic ( sedikitnya tiap triwulan ) menganalisa kinerja yang  berhubungan dengan sasaran yang telah ditetapkan dan termasuk didalamnya hasil penilaian kinerja tahunan.

Salah satu manfaat nyata dari MBO adalah MBO dapat mengurangi sejumlah besar proses politik Internal dalam sebuah perusahaan besar.

Total Quality Management ( TQM )

Total Quality Management ( TQM ) adalah sebuah filosofi operasional yang menekankan komitmen pada keputusan pelanggan dan peningkatan berkelanjutan. Menurut R.J. Schanberger, pakar dalam manajemen operasi dan rekayasa produksi, adalah empat tujuan dalam TQM :

1. Kualitas produk dan jasa yang lebih baik dan sedikit variable,

2. Respon yang lebih cepat dan sedikit variable dalam memproses kebutuhan pelanggan,

3. Fleksibilitas yang lebih besar dalam penyesuaian terhadap perubahan kebutuhan pelanggan, dan

4. Biaya yang lebih rendah melalui peningkatan kualitas dan eliminasi pekerjaan yang tidak memiliki nilai tambah.

Karena TQM berusaha mengurangi biaya serta meningkatkan kualitas, TQM dapat digunakan sebagai program untuk mengimplementasi baik strategi, biaya rendah pada seluruh tingkatan atau strategi bisnis diferensiasi.

Berdasarkan TQM, proses yang salah adalah penyebab utama buruknya kualitas, bukan kurangnya motivasi karyawan.

Berikut ini elemen-elemen penting dalam TQM :

·         Fokus yang kuat terhadap keputusan pelanggan.

·         Pelanggan adalah internal dan eksternal.

·         Pengukuran yang akurat terhadap seluruh variable kritis dalam operasi perusahaan.

·         Peningkatan berkelanjutan pada produk dan jasa.

·         Hubungan kerja yang baru didasarkan pada saling percaya dan kerja tim.

EVALUASI STRATEGI 

Pengetian Evaluasi

Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategis. Para manajer sangat perlumengetahui kapan strategi tertentu tidak berfungsi dengan baik, evaluasi strategi berarti usaha untuk memperoleh informasi ini. Semua strategi dapat dimodifikasi di masa depan karena faktor-faktor eksteral dan internal selalu berubah.

Tiga macam aktivitas mendasar untuk mengevaluasi strategi adalah :

1. Meninjau faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi yang sekarang,

2. Mengukur prestasi,

3. Mengambil tindakan korektif.Aktivitas perumusan startegi, implementasi dan evaluasi terjadi di tiga tingkat hirarki dalam organisasi yang besar, korporasi, divisi atau unit bisnis strategis, dan fungsional.

Perusahaan bisnis multidivisional yang biasanya besar, memiliki tiga level strategi :

1.  Strategi korporasi mengambarkan arah perusahaan secara keseluruhan mengenai sikap perusahaan secara umum terhadap arah pertumbuhan dan manajemen berbagai bisnis dan lini produk untuk mencapai keseimbangan portofolio produk dan jasa.

2. Strategi bisnis atau strategi bersaing, biasanya dikembangkan pada level divisi dan menekankan pada perbaikan posisi persaingan produk barang atau jasa perusahaan dalam industri khusus atau segmen pasar yang dialyani oleh divisi tersebut.

3. Strategi fungsional menekankan terutama pada pemaksimalan sumber daya produktivitas. Dalam batasan perusahaan dan strategi bisnis yang berada di sekitar mereka, departemen fungsional mengembangkan strategi untuk mengumpulkan bersama-sama berbagai aktivitas dan kompetensi mereka guna memperbaiki kinerja.

Hakekat Evaluasi Strategi

Proses manajemen strategis menghasilkan keputusan yang dapat mempunyai konsekwensi yang signifikan dan jangka panjang. Keputusan strategis yang salah dapat menimbulkan kerugian besar, yang akan sulit sekali untuk memperbaikinya.

Oleh karena itu banyak perencana strategi sepakat bahwa mengevaluasi strategi sangat penting untuk kehidupan organisasi; evaluasi yang tepat waktu dapat memperingatkan manajemen akan adanya masalah atau potensi masalah sebelum menjadi kritis.

Evaluasi strategi bisa merupakan proses yang rumit dan sensitif. Terlalu banyak kegiatan mengevaluasi strategi dapat menghabiskan biaya yang sangat mahal dan bisa jadi kontra produktif. Evaluasi strategi penting untuk memastikan tujuan-tujuan strategi yang dapat ditetapkan dapat tercapai.

Empat Kriteria dalam Evaluasi Strategi

Menurut Richard Rumelt (1980) :

1. Kesesuaian (consonance)
2. Keunggulan (advantage)
3. Konsistensi (consistency)
4. Kelayakan (feasibility)